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2010-10

「影響言語」で人を動かす


 本書は以前原書で読んだのですが、いつの間にか翻訳が出ていたので早速再読してみました。
 ここで扱われているのはLABプロファイルという、NLPの主要テクニックの一つであるメタプログラムを基に開発された思考パターンのアセスメントです。当然、私としては仕事で毎日のように使っているストレングス・ファインダーとの比較をしました。
 まず、このLABプロファイルの特徴として、このパターンはコンテクストによって変わりうるものだと明言しているところです。ここはストレングス・ファインダーとは大きく違うところで、どのパターンかを言い当てることよりも、「自分自身もあるパターンでモノを観ているということに気づき、相互作用をよく観察して感じ取る姿勢」を重視しているところはとても現実的で好感が持てます。
 本書では以下の通りメタプログラムの14のパターンについて説明しています。英語の方が分かり易い場合もあるので、原書での表現も付記しておきます。

1) 主体性(Motivation Level):主体行動型(Proactive) X反映分析型(Reactive)
2) 価値基準(Criteria)
3) 方向性(Motivation Direction):目的志向型(Toward) X問題回避型(Away from)
4) 判断基準(Motivation Source):内的基準型(Internal) X外的基準型(External)
5) 選択理由(Motivation Reason):オプション型(Options) Xプロセス型(Procedures)
6) 変化・相違対応(Motivation Decision Factors):同一性重視型(Sameness) X進展重視型(Sameness& Exception)X相違重視型(Difference) X進展・相違重視型(Sameness with Exception and Difference-the double pattern)
7) スコープ(Working Scope) :詳細型(Specific) X全体型(General)
8) 関係性(Working Attention Direction):内向型(Self) X外向型(Other)
9) ストレス反応(Working Stress Response):感情型(Feeling) Xチョイス型(Choice) X冷静型(Thinking)
10) 連携(Working Style):個人型(Independent)X近接型(Proximity) Xチーム型(Co-operative)
11) システム(Working Organization):人間重視型(Person) X物質・タスク重視型(Thing)
12) ルール(Working Rule Structure):自分型(My/My rules for me / my rules for you) X無関心型(My/ My rules for me / I don’t care) X迎合型(No/ my: No rules or I don’t know, Rules for Me / My rules for you) X寛容型(My/Yours: My rules for Me / Your rules for You)
13) 知覚チャンネル(Convincer Channel):視覚型(See) X聴覚型(Hear) X読解型(Read) X対感覚型(Do)
14) 納得モード(Convincer Mode):回数重視型(Number of Examples) X直感重視型(Automatic)X疑心型(Consistent) X期間重視型(Period of Time)

 かなり複雑ですが、メタプログラムのパターンはさらに増加し続けているようで、マイケル・ホール博士の「Figuring Out People」ではなんと50ものパターンが紹介されています。こうなるともう、覚えるというのは無理で、人を観察し傾聴しそのパターンの軸を設定しながら予測する癖をつける、ということになると思います。
 ストレングス・ファインダーの各資質とのマッチングというのは一応やってみたのですが、ここでは発表しません。それは、あまり意味がないのと、そのマッチングが独り歩きしてしまうと厄介だからです。(この前34の資質を勝手に分類したらそれが一部の人に広まってしまって閉口したことがありました。)ただ、面白いのは、例えば「着想」には、選択理由:オプション型、スコープ:全体型、変化・相違対応:相違重視型など複数のパターンが当てはめることができ、一方「ポジティブ」「公平性」などはしっくりと当てはまるパターンがこの中には見当たらないという点です。
 このLABプロファイルは組織開発などでも使われているようなので、今後もっと勉強させてもらおうと思います。

この国を出よ


大前研一さんと言えば、「ボーダレス・ワールド」や「企業参謀」。そのビジネス的な世界観には私もかつて随分影響を受けたものです。そして今回はユニクロの柳井社長との共著。相変わらずのキレ味のいい論点、さすがです。今の日本の状況は、ビジネスにおいてはこのぐらい悲観的になる必要があるのでしょう。
 しかし、個人的には楽しんだものの、本書を読んでなるほど、大前さんが選挙で勝てないのにははっきりとした理由があるな、と改めて思いました。
 大前さんと柳井さんの論点は、マイケル・サンデルの「これから正義の話をしよう」で言うところの「最大幸福原理―効率主義」に基づいていると思います。確かに法人税を止めて海外の企業も呼び込み、優良企業にはどんどん伸びてもらって国を引っ張ってもらう、ということは国全体の力を高めるのには効果的なことかもしれません。そして、そのためには一部の人、特に所得の低い人にはしばらくの間だけ我慢してもらう必要がある、というのも理論的には分かります。そうでもしなければ、西欧諸国、中国そして他のアジア諸国に置いてきぼりをくらうというのも正しいかもしれません。バブル以降、日本人は勘違いとも言える自信を持っている、というのも全く納得します。しかし、これでは選挙に勝てない。
 マイケル・サンデル的に言うと、この「最大幸福原理―功利主義」には、個人の権利、そして価値の共通通貨と言う反論があります。つまり、企業のようにハイ・ポテンシャル人材を優遇する、ということは企業ではいいけれど社会では受け入れ難いということ、それから、経済という価値観を優先しすぎて他の問題を後回しにしてしまう、というのも票が取れないでしょう。経済というのは一つの価値観に過ぎませんから。勿論「平等」、という論点も反論の要素になります。
 これだけ日本の財政がヤバいのだから、そんな反論は無視して、まず日本の経済を立て直すくらいの気骨のある政治リーダーが今必要なんだということも、個人的にはその通りだと思うのですが、選挙ではそうはいかない。
 本書によって、経営の難しさと政治の難しさはやはり大きく違うのだろうと改めて感じさせられました。
 とは言うものの、いくら平等や個人の権利というものを守っていても国が財政破綻してしまっては元も子もない。日本の政府はこういった経済界の意見をもっと取り入れなければならないというのは事実だと思います。

 それにしても、日本では海外に行きたがらない保守化した若者が増えているというのは、これからのグロ―バルな競争では大きなハンディキャップになるのでしょうね。若い時の海外経験はあんなに楽しく有意義なのに。日本にずっといる方がずっとリスクが高いのに。私が若いころは、海外に出られるという点で日本人でいることを有難いと思ったものですが、今では韓国人や中国人の若者がそう感じているのでしょう。やはりこうなったら企業によるグローバル人材教育を徹底するしかないのか。

ストーンズ・イン・エグザイル~「メイン・ストリートのならずもの」の真実


 チリの鉱山落盤事故の33人の全員救出、素晴らしいですね。2カ月もの間、助かるかどうか分からない中みんなで協力して生き延びたということは、まさに前向きなラテン系気質の賜物と簡単に片づけるのは失礼かもしれません。しかし、日本人ではこうは行かなかったかも知れない。誰かが統率はしたかもしれないがノイローゼになる人、暴れる人などが現れるのではないでしょうか。
 いずれにしても、これは本当に偉業と呼べるようなことだと思うのですが、これに対する世界の反応はとても商業主義で笑ってしまいますね。「33人」という映画の製作がすぐに決まったそうで。しかも「チームメンバーすべてがリーダーだった」なんて発言もあったものだから、間違いなく組織開発とかリーダーシップ開発の業者さん達がこれを引用していろんなビジネスを考えるんでしょうね。「ドラッカーが落盤事故にあったら・・」なんて本もいいかもしれない。
 さて、チームという点では、私はむしろ「メイン・ストリートのならず者」のローリング・ストーンズに注目します。このアルバム、確か72年の作品で、イギリスの高い税金から逃れようとフランス南部に移住したストーンズのメンバーらがキース・リチャ―ズの家の地下室でセッションを続けて録音されたもので、発売当時は2枚組の中の曲調が散漫だと酷評されたものの、今ではストーンズの最高傑作と呼ばれているのです。実際、とてもブルースっぽくて、バンドが演奏を楽しんでいる、という感じで私も大好きです。
 このセッションはミック・ジャガーではなく、主にキースがリードしていたようです。ミックは新婚で忙しかったということもあるのですが、キースが昼起きると仲間を集めて気の向くままに演奏を朝まで続ける、という日々が続き、9カ月で9曲という極めて効率の悪いセッションとなりました。しかし、その内容はその前後のストーンスでは出来なかったような素晴らしいものでした。
 この傑作を生んだ背景には、麻薬問題などで世間から厳しい目でみられ、さらには税金問題で母国を離れて、ある意味もうこだわりはない、という心境の中でミュージシャン達が自分たちの赴くままに演奏をしたということが大きいでしょう。ミックが仕切って、ヒット曲を何曲か入れて、アルバム全体の構成はこうして、という製作方法でも素晴らしい作品は生まれるのですが、「メイン・ストリート」はまったく別物です。
 これは今コーチング業界で注目されているキース・リチャ―ズのこだわらないポジティブさによるところが多いのではないでしょか。キースはメンバーの中で唯一、一度レコーディングした曲を何度も聞く人だったようです。ミックはもう次のことを考えているので録音してしまった曲には興味がない。キースは本当に音楽が好きで、バンドマンなのでしょうね。当時ヤク中ではあったものの。
 そんなキースが南仏のリラックスしたムードの中で主導したセッションなのだから、それぞれのミュージシャンが水を得た魚のように演奏して、今の管理化された音楽業界では生み出せないような作品が出来上がったのです。
 チリの33人もすごいけど、キースが導いたチーム・ジーニアスも歴史的な事件ではないかと私は思うのです。今度キースによる自伝が出版されました。日本語訳はまだのようですが、ポジティブ感情がネガティブな感情・行動と共存しながら高い成果を上げるという人生の一つのモデルとして読む必要があると思います。

幸せを科学する:心理学からわかったこと


 本書は、ヴァージニア大学心理学部准教授でいらっしゃる大石さんによるもので、ポジティブ心理学上の幸福とは何か、また、経済、運、結婚、友人関係、性格など人生の中で本質的な課題と幸せとの関係が、様々な統計データをもとに解説されています。しかも、日本人として、アメリカ人など西洋人との違いについても留意しながら書いてくれているのが、翻訳書にはない付加価値です。この本1冊持っているだけでも、ポジティブ心理学で言われている幸せあるいはウェルビーイングなどの理論の背景にある重要なデータの多くがカバー出来るのではないでしょうか。
 統計データの解説が多い本書ですが、全体を通して著者の心理学データに対する敬意を感じる作品です。著者はあとがきで、この執筆を通して、哲学者や政治思想家が数千年にわたって議論してきた複雑な問題を実証可能にしたわけだから、「心理学って捨てたもんじゃない」と感じた、と書いていますが、そんな(自己啓発の教祖としてではなく)心理学者としての真摯な気持ちがよく伝わる内容です。
 データの分かりやすい紹介が魅力の本書ですので、全体をまとめるのは野暮かと思います。しかし、その中でも私が個人的に面白いなあと思った部分をいくつか挙げてみます。
 (ちなみに、本書はこの題名から連想されそうな某宗教団体とは全く関係ありません。)

○ (バスケットのフリースローの実験から)欧州系アメリカ人は「幸せ」や「楽しみ」を増すような選択をするが、アジア系アメリカ人は1つの課題をマスターするような選択をした。
○ アメリカでは、弱音を吐く友達は「お荷物」になりがちであり、弱音を吐かず、いつも元気で幸せでいる人が上手く生きている人であり友達がいのある人物なのである。そこで、できるだけ明るく、幸せにふるまわなければというプレッシャーも生まれる。日本では、逆にあまり元気すぎたり、幸せすぎたりすると友人から嫌な目に逢うことが多い。例えばおごらされるとか。
○ バスケットのスター、マジック・ジョンソンは91年にHIV感染を告白をし引退を決めたが、その後の健康管理と維持によってHIVは悪化せずコメンテーターを務めたり、映画に関わったり活躍をしている。このようにネガティブな出来ごとのウェルビーイングに及ばす影響はポジティブな出来事よりも広範囲にインパクトを及ばすが、その影響力はほとんどのケースで一時的であり、そこから立ち直って新たな活力のある人生を歩む人も多い。
○ 西洋では自己概念の中核として一貫性があり、一貫性の強い人が友人からも好かれる。一方儒教の影響の強い韓国では、相手の立場や上下関係を無視して一貫性を取る人は逆に未熟な人だと思われる。日本でもやはりこの柔軟性の方が評価されるのではないだろうか。
○ 他人との比較は幸福の毒である。(「競争心」の強い人は幸福になりにくい?)
○ パートナーとして望ましいのは現状に完全に満足しているような人。なぜなら現状に満足していない人はパートナーにも満足しないからだろうか。しかし、多くのスポーツ・ビジネス界の成功者は、絶対に現状に満足しないという態度が常にあり、そんな姿勢があったからこそ偉業を成し遂げるのであるが、彼らの私生活を見ると、必ずしも幸せな結婚生活を送ってきたとは言えない(ドナルド・トランプなど)。フロイトの言うように、愛と仕事が人間の2つの重要課題であり仕事では現状に満足せず、対人関係では現状に満足しようとする態度が望ましい。(しかしこれは難しい。)

グローバルマネジャー読本


 この「グローバルマネジャー読本」ですが、1997年に著者の船川さんが米国で出版し、98年にその翻訳が日本で出版され、2003年に日経から文庫として再出版された、という、結構年季の入った本です。
思い返せば、この本には色々影響を受けました。初めは著者がサンダーバードというビジネススクールの先輩だということと、異文化コミュニケーションというテーマに興味を持って手にしたのですが、よく読んでみるとこれはまさに自分が外資系企業の中で体験していること、苦労していることを体系的に説明している良書だということに気付きました。そしてこの本によって自分がどうして外国人と上手く仕事が進められたのか、あるいは上手く行かなかったときの要因は何か、などに対する答えも得ることができました。「アメリカ中心主義のグローバル化に対するアンチテーゼ」としても、とても刺激的な本です。
この度、もう一度読み返すことにしたのは、船川さんのGTL(グローバル・ビジネス・リーダーズ)研修に参加して船川さんのグローバル人材育成に対する深い洞察に改めて感銘を受けた、ということ、それから前から感じていた、船川さんの言う「文化」や「国民特性」というものが「強みマネジメント」と大きく関わっているのではないかと点についてもう一度考えてみたいと思ったからです。
読み返してみて思ったのは、古い本ながら少しも色あせていないということ、そして、やはり自分の「強み」を理解し他者の強みにも興味を持ち、理解し、お互いに活かす、ということはグローバル人材には欠かせないスキルではないか、という点です。グローバル・マインドを持つ上で、誰もが独自の強みを持っている、という認識はやはり必要不可欠なのではないでしょうか。その証拠に如何に挙げた本書のキラー・フレーズの中で、「文化」を「強み」、「国民特性」を「資質」あるいは「才能」と言い換えて、さらに文脈を国ごとの違いではなく個々人違いに置き換えてみると、結構そのまま「強みマネジメント」の理論になってくるのです。
これはつまり人の幸福や充実感と個人や組織のパフォーマンスとの間には普遍性があるということでしょう。だからアメリカで開発されたストレングス・ファインダーが日本でブレークしたり、ポジティブ心理学のアセスメント・ツールVIA-ISが東洋の思想なども取り入れたりしているわけです。
この分野、もっと深く研究してみようと思います。

「グローバルマネジャー読本」のキラー・フレーズ
 お互いに対する期待、思い込み、そして味方の乖離がミスコミュニケーションを生んでしまう。(自分の強みやパターンの枠から飛びさせない人も多い)
 相手の期待、思い込み、そして視点に対する冷徹な洞察は自分自身にも向けてみる必要がある。
 異なる思考の枠組みに対する気付きと理解が必要。
 アメリカ人は「対立はあって当然、コンフリクトと向かい合って話し合おう」というスタンスが多い(これは日本人の中でも「指令性」の高い人には言えることです)
 文化の本質とは
       われわれ人間のメンタル・プログラミング
       意識のソフトウェア
       マインドセット(意識、思考の枠組み)
 ステレオタイプと国民特性は違う。国民特性とは、統計的なリサーチに基づいた社会規範として認められるもの。
 ある一つの社会において全ての国民特性のバリエーションが存在する。つまりステレオタイプではない。
 国レベルの文化差は主に価値観の差で、仕事のやり方にその差異が表れる。(だから徳性や資質で表現できる)
 文化の影響に焦点を当てるのなら、顕在化していない思い込み、あるいは当たり前だと思っている無意識の部分にも注意を払わなくてはならない。
 世界で最も話されている言語
       ボディランゲージ
       ブロークンイングリッシュ
       インターネットイングリッシュ
       グローバル企業が目指すのは、ジオセントリック(地球中心主義)な組織。これはグローバルとローカルが協調されたもの。
 トランスカルチュラル・マネジメント:5つのコア・コンピタンス
       ジオセントリック・マインドセット
       戦略的フォーカス、6つのCモデル
       異文化コミュニケーション
       文化的相違を考慮したマネジメントプロセス
       シナジー(相乗効果)学習のシステム
 グローバルマネジャーは極めてオープンマインドである。国によって違うやり方があることを尊重し、イマジネーションを働かせて、なぜそのようなやり方をするのかを理解する。それと同時に、鋭い感覚をもって、文化の限界に挑む。彼らは国籍にとらわれず、能力やスキルにフォーカスする。
 自民族中心主義の下に潜むのは、われわれがおそらく本能的に持っている自己正当化欲、エゴセントリックという機能である。
 会社中心主義は、過労死、企業犯罪、コミュニティー活動の責任不在、家庭における父親の責任の問題、地球の環境問題にまで影響を与えている。
 ジオセントリック・マインドセットは真の意味でのグローバルな市民であることを求め、地球という視座を持つ。
 6つのC:従来の4つのCにのみ注意を払い、コミュニケーションや文化が盲点となる。
       Company
       Customer
       Competitor
       Community
       Communication
       Culture
 重要なのは、異なる文化、組織文化を持つマネジャーと従業員が如何にコミュニケーションを取るか
 「かなたの世界では虚偽であることが、ピレネー山脈のこなたでは真理である(パスカルのパンセ)
 シナジーを学習するシステムとは、文化の違いを超えて相互学習を促し、お互いの学習プロセスについて確認をし、フィードバックし合えるような、組織の中に組み込まれた機能・プロセスである。
 シナジーの本質は相違点、つまり知的、感情的、心理的な違いを重んじること。
文化的な多様性、相違点それ自体が戦略的なコンピテンシーのテコとなりうる。
 7つの思考の実践課題
       良い悪いの判断をせず、まずは観察
       あいまいな状況にいらいらせずに寛容になる
       スタイルシフトをおこなう
       自分の見方を相手の視点に移しかえてみる
       自分自身の質問自体を組みかえる(「どうして気がきかないんだろう」⇒「あの行動の背後には、どういうことがあると考えられるだろう」)
       お互いに自立しながら、なおかつ依存関係を深めた上で働く
       メンタルタフネスと精神的成長を保つ
 7つの実践課題は、新しい発見を楽しめる者にとっては困難かつ至福の道である。
 2つの価値観のバランスゾーンを越えてしまうと、それぞれの価値観や見方、視点が非常にネガティブなものと判断されてしまう。
 コンテクスト=目に見えないもの、触れないもの、定性的、コンテント=目に見えるもの、触れるもの、定量的
 ソフトスキルとハードスキルを完全に一体化することにより、コンテクストとコンテントの相乗効果を狙える
 従来の日本のハイ・コンテクストね経営スタイルはホワイトカラーの生産性、株主及び従業員に対する低いリターンというデメリットを生んだ。
 対立、葛藤の中では、アメリカ人はよりアメリカ人的に、フランス人はよりフランス人的になる。
 異質なものから相乗効果を生み出すハイブリット組織を作ることは、決して生易しいことではない。最初からある程度の問題は当たり前、「問題を抱えているのは自分たちだけではない」と気付くこと自体が自分たちの視点を大きく変える力となる。
 外資系企業に必要な3C
       Change
       Communication
       Context
 われわれは文化を直接変えることはできない。しかしながら、文化自体が自ら変容を遂げるそのプロセスを調整したり、スピードを速めたり、方向を与えたりすることはできる。
 日本のマネジャーは、上からの方向を見極め(時にやりすごし)、そして部下を動かすというハイ・コンテクストなコミュニケーションスタイルの担い手である。彼らは、組織のコンテクストを読みとり、それを明確なコンテントに落とし込んでいる。
 ブリッジ・パーソン育成に必要な3つ
       コミットメント
       支援体制
       エンパワーメント
       人を見抜く洞察力
 われわれが無意識に持っている前提、思い込みの中には、さまざまな偏見やステレオタイプ、先入観、そして個々の文化に対する知識そのものも含まれる。

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